A hagyományos japán munkakultúra és munkahelyi etika

Írta: Vadász Fruzsina, 2021. 01. 18.

Egy „dolgozó samurai” élete és az „élethosszig tartó foglalkoztatás”: a jellemzők áttekintése, kortárs trendek

A hagyományos japán munkakultúra, vagyis a „tipikus japán foglalkoztatási modell” hősei az ún. „Salary man”-ek (sararīman), olyan „fehérgalléros” állandó munkavállalói egy cégnek, akik teljes lojalitást tanúsítanak a felé a cég felé, ahol dolgoznak; más megnevezése: seishain (正社員). Ezek az emberek általában egyetemet végzett személyek, akikkel szemben magasabbak a munkahelyi elvárások, mint a „kékgalléros” munkavállalókkal szemben. Utóbbiak általában technikusi főiskolára jártak, ők heti 40 órában dolgoznak, sokkal kevesebbet, mint a „Salary man”-ek, akik napi 12 órát, vagy még többet is dolgozhatnak, akár 60 órát is egy hét alatt, és a szabadidejüket is általában ingázással töltik.
Az ő becenévszerű megnevezésük a „dolgozó samurai”, ugyanis a samurai etikához hasonlóan ők is teljes odaadással a munkahelyüket szolgáljak, és legfőbb céljuk, leghőbb vágyuk az, hogy sikeres üzletemberekké váljanak. Mindez azt is jelenti, hogy sokkal fontosabb nekik a munkahelyük iránt tanúsított lojalitás, mint a családi boldogságuk.

A „dolgozó samurai”, vagyis a „Salary man” munkaetikájában a japán társadalom jellegzetessége köszön vissza, vagyis, hogy a japán társadalom összességében előbbre helyezi a „közös jót” az egyéni boldogságnál. Ez sok elvárásnak a gyökere. Az önként vállalt túlóra mellett elvárt tőlük a munkaidő utáni közös programokban való részvétel is, mint a közös izakaya-látogatások, vagyis a nomikai (飲み会), vagy a munkaidő utáni közös karaoke-partin való részvétel, esetleg közös látogatás egy-egy hostess-bárba, nemcsak kollégákkal, hanem az üzleti partnerekkel is.

Mindez azonban nem egy egyoldalú, csak a munkavállaló oldaláról biztosított lojalitás, hanem ugyanez érinti a munkaadói oldalt is a „tipikus japán foglalkoztatási modell” érvényesülésekor, hisz a foglalkoztatás a munkaerőpiacra történő belépéstől egészen a nyugdíjazásig tart. Az „élethosszig tartó foglalkoztatás”, vagyis a shūshinkoyō (終身雇用), és az azzal együtt járó munkakultúra és foglalkoztatási szerkezet egy sajátságos rendszert alakít Japánban, meghatározott tulajdonságokkal es adottságokkal:

A munkahelyek évente egyszer veszik fel az alkalmazottaikat, ápr. 1-jei kezdéssel. Ezt „shinsotsu ikkatsu saiyō”-nak, (新卒一括採用) vagyis „az új jelentkezők szimultán / egymás melletti felvételének” nevezik. A tanult szakma és a megpályázott munkahely között nem szokott olyan összefüggés lenni, mint nálunk nyugaton, mert a felvételt nyert munkavállalók általában tréningeken vesznek részt egy tapasztaltabb kollégától („senpai” / 先輩), akiknek ők az alárendelt kollégai lesznek („kōhai” / 後輩).

Az ún. „kettős-vágányú rendszer” keretén belül megkülönböztetik a „nem-karrier célú vágányú“ pozíciókat („ippan shoku” /  一般職) a „karrier célú vágányú“ pozícióktól („sōgō shoku” /  総合職). Az utóbbiak azok, amelyek előléptetéssel járnak, általában azok kaphatják ezt a lehetőséget, akiknek a tanult szakmájuk összefügg a cég működésével, míg az előbbiek azok, amelyek ezt a fajta karrier-lehetőséget nem biztosítják, ilyenek az asszisztensi feladatkörök, ill. a női alkalmazottak pozíciói is nagyobb részt az előbbihez kötődnek.

Gyakoriak az áttelepítések a különböző beosztások, főosztályok, osztályok között. A rendszer ezen része biztosítja a rotációt és a változatos munkavégzést a munkavállalók számára. Minden költségvetési év kezdetén a hagyományos munkavállalók új pozíciót és beosztást kapnak a cég valamely másik részlegén.

Az „egyszemélyes megbízatás“, vagyis a „tanshin-funin” (単身赴任) rendszerén belül szokás egy-egy munkavállalót a cég külföldi telephelyére kiküldeni, hogy további szakmai tapasztalatot szerezzen. Ennek azonban az a hátránya, hogy a kiküldetéskor  a kenyérkereső családtagot az egész család nem minden esetben tudja követni, ami a családi életnek nem mindig tesz jót.

Magát a már említett „élethosszig tartó foglalkoztatást” hosszabb elnevezéssel „shūshin koyō seido” -nak (終身雇用制度) nevezik, amely keretén belül a bérezés egyenes arányban nő a cégnél eltöltött évek számával, ez utóbbinak „nenkō joretsu” (年功序列) az elnevezése.

A rendszernek az egyik tulajdonsága a paternalizmus, ugyanis a vezetőktől elvárt, hogy alkalmazottaikat éttermekben, egyéb szórakozóhelyeken maguk hívják meg a közös étel és ital elfogyasztására, amely anyagi költségeit is a főnök fedezi. Ez nem más, mint egyfajta köszönetmondás a beosztottak odaadó munkájáért.

A túlóra is elvárt mindenkitől, amit egyes cégek fizetnek, mások viszont nem. A „szolgálati túlóra” a túlóra egy olyan fajtája, amit a cégek túlóradíj fizetése nélkül várnak el az alkalmazottaiktól.

Jellemző kép Japánban az ingázó, inges-öltönyös, vagy szoknyás-kosztümös dolgozó. Az ingázás hossza elég hosszú lehet, akár kettő órát is elvehet a munkavállaló idejéből csak maga az odaút.

A szabadnapokkal kapcsolatos attitűd is „tipikusan japán”. Habár a japán munkavállalóknak is jár a fizetett szabadság, kevesen veszik ezt a lehetőséget igénybe. A japán munkavállalók igyekeznek csak annyi szabadságot kivenni, amennyit a nemzeti ünnepnapok miatt (kb. 16) szükséges, többet azonban nem, és nem szokták kimeríteni a szerződésben megjelölt teljes kivehető szabadnap-keretüket sem. Az is jellemző, hogy Japánban nem létezik a fizetett betegszabadság, és ha valaki beteg, a saját szabadnapjaiból kell kivennie szabadságot. Mindennek a háttere az, hogy a japánok nem szeretik hátrahagyni a „bajban rekedt”, vagyis feladatokkal ellátott társaikat.

A teljesítményekért járó elismerések megosztása a többiekkel nem az egyén, hanem a csoport érdekeit szolgálja. Ha valaki a munkájáért elismerésben részesül, az elismerést megosztja a közvetlen munkatársaival is, mert a japánok szerint az elismerés nem csak az egyénnek, hanem az egyén csoportjának is szól. A munkahelyi kitüntetéseket első sorban nem a családtagokkal, hanem a kollégákkal szokás megünnepelni egy „nomikai” keretében.

Ebből is látszik, hogy a japán társadalom egy kollektivista társadalom, ahol a hangsúly a csoporton van, és nem az egyénen. Egy japán mondás szerint („Deru kugi wa utareru.” / 出る釘は打たれる。) „a kiálló szöget be kell verni”, vagyis nem az egyéni zseni, hanem a közösségi kohézió a fontos. Ugyanezt a beidegződést követi az irodai elrendezés is. A munkahelyi környezet általában nyitott, és a „nyílt iroda politikát” követi, vagyis a munkavállalók közös légtérben dolgoznak, nem pedig elkülönült irodákban, ahol az iroda „fej-részénél” ül a főnök, és a tőle legtávolabb eső részen a legfrissebben felvett beosztott.
Ahogy korábban említésre került, a túlóra is elvárt, és azoknál a cégeknél, ahol a „szolgálati túlóra” a munkaszerződés része, ott az első 20-40 óra túlóra után számolódik csak a túlóradíj. Többek között ennek is a következménye a „munka általi halál” („karōshi” / 過労死) és a „munka általi öngyilkosság” („karōjisatsu” / 過労自殺). A becslések szerint több mint 10.000 fő munkavállaló hal meg évente agyi megbetegedésben és szívelégtelenségben. Ezeknek csak egy nagyon kis százaléka érinti a „kékgalléros” munkavállalókat, tehát ez tipikusan a „Salary man”, a „fehérgalléros” típusú munkavállalókra jellemző.

Ennek a problémának a kezelésére már érkezett kormányzati lépés. A 2018 márciusában kiadott „Munkavégzés Alapvető Színvonaláról szóló Törvény” kimondja, hogy a munkavállaló által teljesített munka heti mennyiségben nem haladhatja meg a heti 40 órát. Ami ezt meghaladja, azt egy kizárólagos munkaszerződésnek kell tartalmaznia, amelyet a főnök köt a beosztottal, személyesen. Ami túlórát a munkavállaló teljesített, azt a munkaadónak kell később fizetésemeléssel kompenzálnia a munkavállaló felé. 2016-ban is történt egy kormányzati lépés, a „Prémium Péntek” kezdeményezésével kívánták azt a gyakorlatot bevezetni, hogy minden hónap utolsó péntekjén a munkavállalók délután 3 órakor elhagyják az irodát. Ezt azonban nem sikerült a gyakorlatba átültetni, az első „Prémium Péntek” alkalmával a munkavállalók csupán 4%-a élt az iroda elhagyásának lehetőségével.

Japán „Elvesztegetett Évtizedei” miatt ez a modell hanyatlóban van, a japán munkaadók csupán 9%-a őrizte meg az „élethosszig tartó foglalkoztatás” modelljét. Növekvőben van azon munkavállalók száma is, akik a jobb fizetés vagy a jobb pozíció reményében váltogatják a munkahelyüket. Mindemellett a fiataloknak egyre kevesebb motivációjuk van, hogy öltönyös-nyakkendős, ill. szoknyás-kosztümös munkavállalókká váljanak, akiknek fontosabb a lojalitás, mint a saját érdekük és a magánéletük.

Japán „Elvesztegetett Évtizedei” egy, a Japán-kutató közgazdászok és a társadalomtudósok által általánosan alkalmazott fogalom. Japán „Elvesztegetett Évtizedéről” Jeff Kingston írt a „Contemporary Japan. History, Politics and Social Change since the 1980s.” című könyvében, a teljes második fejezet ezt a kérdést tárgyalja. Az időszak az 1990-es évektől a napjainkig tart, és azt az időszakot jelöli, amikor már nem Japán szerepel a világ gazdaságának második legmagasabb GDP-jét termelő országaként. Japán „Elvesztegetett Évtizedeinek” az 1997-es „Ázsiai Gazdasági Válság” és az 1980-es évekbeli japán, és kelet-ázsiai pénzpiaci eszközbuborék kipukkanása ágyazott meg. Mindez véget vetett a Japán regionális gazdasági elsőségét legitimáló „Vonuló Vadludak” gazdasági modelljének, és munkaerőpiaci lyukat, társadalmi lehangoltságot, kulturális önmegkérdőjelezést hozott magával, amely a mai napig tart. A kortárs politika a leköszönt miniszterelnök, Shinzō Abe „Abenomics” programjával igyekezett megoldani a problémákat, melyek a mai napig megoldásért kiáltanak.

Mindennek mi is a háttere? Mi a gyakorlati megvalósulása?

A vállalatok működtetésének, működésének jellemzői a történelmi hűbéri viszonyokhoz nyúlnak vissza, ugyanis egy vállalat úgy működik, mint egy hagyományos japán család, és úgy gondoskodik a munkavállalóiról, mintha a saját gyerekei lennének. Cserébe lojalitást vár el, hűséget és elkötelezettséget.
Ez meglátszik a már említett szenioritás elvében is, azaz hogy a céghez való hűséget magasabb javadalmazással díjazzák és becsülik meg. Japánban régen a faluközösségek döntési mechanizmusa során  minél több résztvevőt igyekeztek bevonni a párbeszédbe, ez  jelenik meg a cégek 100%-os, konszenzusos döntéshozatali szokásában is. Ahogy a faluban régen, úgy egy hagyományos cégnél is a vezetőket saját körükből választják ki, azok közül, akik régebb óta a cégnél dolgoznak. A vezetőtől is elvárt az engedelmesség, lojalitás, az alkalmazkodó-képesség és a fegyelem.

Mivel a hagyományos japán munkaattitűd szerint a munka nem az „az idő, amit nem a pihenéssel töltenek”, vagyis ők az európai gondolkodással szemben nem választják szét a munkát és pihenést, mint rosszat és jót, mert szerintük mindkettő a természet része,  emiatt a munka is a természetes lételemük része, melyben benne élnek – a munka életforma és kötelesség is. Ez egyfajta indoka is lehet a szabadság-kivételek alacsony számának, a munka utáni közösségi tevékenységeknek, és a munka általi túlhajszoltságnak is. A már említett karōshi fogalmát 1978-ban alkották meg, az Egészségügyi, Munkaügyi és Jóléti Minisztérium[1] adatai szerint az utóbbi 10 évben, tehát 2009-2019-ig a munka általi túlhajszoltságban megbetegedettek esetszáma kb. 700-900 fő volt, 2016-ban a munka általi szívinfarktust elszenvedők száma pedig 825 fő.

Ugyanúgy, ahogy a földesúr és alárendeltjének kapcsolata működött régen, ma is egy kölcsönösen függő helyzet a főnök és beosztott kapcsolata. A főnök felelős a beosztott „cégen belüli jóllétéért”, míg a beosztott azért, hogy a főnöke „ne veszítse el az arcát”. A csoport is felelős a főnökért, és a főnök is a csoportért. Ugyanez a lényege annak is, hogy egy csoport egy légtérben, egy közös „dobozirodában” végzi a tevékenységét, ahol az ajtóhoz legközelebb eső helyen ül a főnök, aki így az érkezést és a távozást is ellenőrizni tudja. Az ellenőrzés azonban a másik irányban is érvényesül, mivel minden beosztott ellenőrizni tudja a főnöke tevékenységét.

A hagyományos japán cégek hagyományos információ-áramlási rendszere a hō ren sō (報・連・相) rendszer, mely tükörfordításban „spenót”-ot jelent. A rendszer elemei a hōkoku (報告), vagyis a feljegyzés, beszámoló; a renraku (連絡), vagyis az értesítés, kommunikáció; és a sōdan  (相談), a tanácskérés. Ha valami újdonság vagy szokatlan dolog történik, arról feljegyzést kell készíteni, amit ki kell értesíteni a kollégák felé, végül tanácsot kell kérni az esettel kapcsolatosan. Sokan azonban a hōrensō rendszert idejétmúltnak tekintik, és inkább támogatják a manapság divatos zassō (雑草), vagyis „gyomnövény” rendszerét, ami sokkal lazább és kötetlenebb tanácskozást tartalmaz. Az információ-áramlás aranyszabálya, hogy „az eszkalációt lehetőleg a legalacsonyabb szinten kell tartani”, vagyis a szolgálati utat be kell tartani.
A hagyományos japán vállalati struktúrában a döntés-előkészítés a nyugati szokással, vagyis az álláspontok ütköztetésével szemben az álláspontok közelítését jelenti, aminek a technikája az „informális véleményütközés” japán módszere, a nemawashi (根回し). Ennek a lényege, hogy az összes érdekelt fél informális bevonásával egy „előzetes egyetértést” hoznak meg a felek, amit továbbítanak a döntéshozók felé. A döntéshozatal sem egyszeri, hanem folyamatjellegű. A hagyományos japán döntési folyamat alulról-fölfelé irányuló, kollektív és konszenzusos döntés és határozathozatal. Ha a döntést nem az adott csoport vezetője, hanem más csoport hozza, ún. ringi (稟議) iratot küldenek felsőbb irányba. Ha valaki egyetért vele, lepecsételi az iratot „normális irányban”, ha valaki nem ért vele egyet, nem pecsétel. Aki pedig tartózkodni szeretne, „fejjel lefelé” pecsételi le az iratot.

A felelősség az alsóbb szinteken csoportos, ami a csoportos döntésre is kiterjed, azonban a felsőbb szinteken a felelősség egyéni. A felsőbb, egyéni felelősségvállalás követelménye a bűntudat kimutatása, amely járhat az adott felsővezető kollektív bocsánatkérésével, lemondásával, vagy akár öngyilkosság elkövetésével is. Mindez sokkal fontosabb, mint az anyagi jóvátétel. Ha a csoporthoz tartozó egyén nem hajlandó a csoport felelősségét és a bűntudatot magára vállalni, valamint ellenvéleményt fejez ki, a csoport az ilyen egyént a sokszoros ellenvélemény után elszigetelheti és kiközösítheti.

A hagyományos munkahelyi kultúra és etika egyéb jellemzői, különleges érdekességei

Mivel a munkahelyi környezet és az ottani közösség az ott dolgozók „második családja”, a hagyományos munkahelyek érdekes szokásokat alakítottak ki maguknak Japánban. Az egyik ilyen szokás, a „rádiós torna”, vagyis a radio taiso (ラジオ体操), amit vagy a munkahelyi televíziós csatornán, vagy a munkahelyi rádión keresztül sugároznak, és a főnök vezetésével minden beosztott kolléga részt vesz benne, gyakran akár ingben-öltönyben, vagy szoknyában-kosztümben is. Egy másik érdekes szokás a chourei (朝礼), vagyis a „reggeli megbeszélés”, aminek nemcsak kommunikációs, információ-közlő funkciója van, hanem csapatépítő és „ébresztő” funkciója is, hogy mindenki „agyban ott legyen” az aznapi munkavégzés során.

A fentiekben a túlórával és a szabadság kivételével kapcsolatosan merült fel, hogy a japánok nem szeretik a kollégáikat „ott hagyni a bajban”. Emiatt is szokás a munka végeztével úgy elköszönni a főnöktől és a kollégáktól, hogy „Osaki ni Shitsureishimasu!” (お先に失礼します。), vagyis „Elnézést kérek, hogy korábban távozom (mint a többiek és főnök)”. Erre pedig a főnök válaszolja, hogy „Otsukaresama Deshita!” (お疲れ様でした。), vagyis „Köszönöm a kemény munkádat”. A japánoknál ugyanis a munkahelyi etika szerint nagyobbra becsülendő a munkába feketetett energia, az igyekezet, mint maga a hatékonyság.

Az európai felfogásnak mindez nagyon kötöttnek és szigorúnak tűnhet, hogy a japánok mennyire elkötelezettek a munkahelyük iránt, azonban ennek vannak pozitív oldalai is a munkaadó felől, ugyanis a hagyományos japán munkahely vállalja az olyan szociális ellátások biztosítását, mint utazás, biztosítás, lakhatás és egyebek támogatása.

2014 májusában vezették be a „Hegy Napja” szünnap-ünnepet, vagyis a „Mountain Day”-t, japánul „Yama no Hi”-t, (山の日) amit évente augusztus 8-án tartanak meg. Az elnevezés egy karakter-szójátékból ered, ugyanis a nyolcas szám karaktere, vagyis kanjija egy hegy alakjára emlékeztet (八 [hachi] – nyolc). Ezt a napot azért tették szabaddá, hogy a munkavállalók az időt ekkor a családjukkal a szabadban, lehetőleg hegymászással tölthessék. Ez az ünnep hasonló ahhoz, amit a szocialista múlttal rendelkező országok május elsején ünnepelnek.

 

Forrásjegyzék:

Judit Hidasi: The Sustainability of Japanese Work Culture. In.: Antall József Knowledge Centre: In Focus: Japan – The Legacy of the Heisei Era (2019. 3rd Issue)
Székács Anna: A japán gazdaság és menedzsment. In.: Mohr Richárd – Osváth Gábor – Sato Noriko – Székács Anna: Japán, kínai és koreai üzleti kultúra. Távol-keleti menedzsment interkulturális és gyakorlati szempontból. Budapesti Gazdasági Egyetem, Keleti Üzleti Akadémiai Központ, Budapest, 2019.
Semjén Emese: Munkakultúra Japánban. (Egyetemi előadás, 2019. 03. 19.) In.: Hidasi Judit: Japán politikai és társadalmi rendszere – BMNKT05900M, Pázmány Péter Katolikus Egyetem, Bölcsészet-, és Társadalomtudományi Kar, Kelet-Ázsia Tanulmányok Szak.
Jeff Kingston: Contemporary Japan. History, Politics and Social Change since the 1980s. Wiley-Blackwell Publishing. (2nd Edition: August, 2012.)

Képek forrása:
Semjén Emese: Munkakultúra Japánban. (Egyetemi előadás, 2019. 03. 19.) In.: Hidasi Judit: Japán politikai és társadalmi rendszere – BMNKT05900M, Pázmány Péter Katolikus Egyetem, Bölcsészet-, és Társadalomtudományi Kar, Kelet-Ázsia Tanulmányok Szak.

 

[1] A Minisztérium hivatalos honlapja: https://www.mhlw.go.jp/index.html